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昶兴动态

比使命更重要的,是行动 ——昶兴一体化思考之三

来源:无锡律师事务所 作者:江苏昶兴律师事务所 时间:2020-07-17 13:52:09 阅读数:128
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种一棵树,最好的时间是十年前,其次,是现在。

                                                                                         ——题记


 

20169月,昶兴呱呱坠地;

20197月,不满3周岁的昶兴在无锡近200家律师事务所中率先进行了一体化改革。

有人揶揄:无锡第一家“大锅饭”律师事务所产生了!

转眼又是7月,昶兴一体化一周年,昶兴的“大锅饭”煮熟了没有?一体化的昶兴还好吗?



虽然事先进行了多次思想动员和部门试点,但真正踏上一体化的征程,还是有各种不适:

【不适一】每天早晨在事务所工作群汇报行踪,办点私事还要请假,不是说律师是个自由职业么?

【不适二】我的顾问单位交给事务所常法中心统一维护,如果维护不好,单位丢了怎么办?

【不适三】以前一个月收费,自己下个月就可以提走,现在要到年底分配,心里总是不踏实。

 

一、从自我到小我

上述种种不适,说到底就是律师的自由度、即时满足的安全感被打破了。

在大多数人眼里律师是个自由职业:时间自由、精神自由、财富自由,其实真正年收入过百万,实现财富自由的律师毕竟是少数,在无锡这样的二线城市占比更少。

时间相对自由,但自由更需自律,否则伴随自由的就是散漫。作为一体化律所,如果团队成员的行踪都不知道,这肯定不是个合格的团队,甚至连团伙也算不上。

团伙与团队(Group and Team)两者之间最大的区别在于成员之间是否有协同配合的关系、是否有协同效应,是否有共同的愿景、使命、价值观。



如何做到自由而不散漫?

昶兴制定并实施《江苏昶兴律师事务所休息休假制度》,实行柔性工作制,当日加班时长可自主安排为次日休息时间;法定节假日加班的,按照每日600元的标准支付加班费。年终经冲减后,实际休假时间小于应休时长的,可根据其意愿累计至下一年度,或按每日300元标准予以统一补偿。年终经冲减后,实际休假时间大于应休时长的,可根据其意愿延至下一年度进行冲减,或按每日300元标准统一结算。

一年的磨合,现在的昶兴人普遍有了时间观念并养成守时的职业习惯,自由而不散漫,小我而不自我。以此为抓手,昶兴加快建章立制,规范管理的同时为一体化提供制度保障。

二、从分工到协同

律师制度恢复40年,但律师单打独斗的作业方式几乎未变,尤其是在小富即安的二、三线城市。而律师职业同时具有专业性和商业性的特点,有人专业很强、擅长办案但不善于开拓客户,有的沟通能力很强但专业不足或不愿(不能)潜心专业,真正专业性与商业性二者兼修的律师为数不多。

为此,昶兴实行三部一中心的组织架构,设立市场部,将商业性强或专业性与商业性兼修的律师及辅助人员集中市场部,专门负责线上、线下的市场营销及招投标工作。根据现有的客户群体和人才储备,将业务部分为刑事、民商、公司、建工、执行与不良资产处置五个专业部门,每位执业律师只能选择一个专业,案件由专人根据律师所选专业及案件饱和度分拣。

随之而来的是案源律师与办案律师、市场部与业务部等部门之间,部门内部的人员之间沟通与磨合问题。如果组织内部互相拆台,互相竞争,以邻为壑,不能形成合力,不仅没有协同效应,反而1+1小于2。喜欢NBA的都知道,两个互不买账的明星肯定干不过一个明星加上一个好的小弟,这就是协同效应。

 


一体化最重要的特征,就是成员之间存在互动,良性互动创造协同效应。所以在年终绩效考核时,有了昶兴价值观考核,对于个别价值观不契合的成员动员其退出一体化。各个部门之间,部门内部的骨干之间,强化协同合作文化与合作关系,协同效应初显。

以昶兴常年法律顾问中心为例,常法服务产品1.0版推出之初,十几位成员维护六十几家顾问单位,状况屡出。随着产品迭代,以及常法成员之间协同效应的产生,目前常法中心5名成员维护82家顾问单位,对于客户的咨询及合同审核做到5分钟内响应,简单法律问题一小时内办结,客户满意度大幅提高。


可见,效率来自协同,而不仅是分工!

 

三、从共赢到共生

一体化改革没有现成的蓝本,只能摸着石头过河。一年的摸索,有经验也有教训,但更多的还是收获:

(一)万金油少了,专业化深入人心并付诸行动。业务部门的律师不再为案源发愁,潜心自己感兴趣的专业,精耕细作,业务精进,一批年青的骨干律师脱颖而出,去年晋升的两位业务部门负责人执业年限均不超过3年。

(二)组织绩效大为提升,主要合伙人从“做项目”中脱身,有了更多的时间和精力 “管项目”、“找项目”。个案收费屡创新高,2019年营收同比增长超100%2020年上半年虽受新冠疫情影响,昶兴还是保持了小幅增长。

(三)集体积累增加,应对不确定性能力进一步增强。由于合伙人和其他非合伙人一样,平时只拿工资,年终在提取发展基金后再按点数分配。随着一体化的深入,事务所将有更多的积累以应对不确定性,为事务所的可持续发展提供资金保障。

共赢,往往需要合伙人尤其是营收高的合伙人让渡部分短期利益;而共生,需要的则是共生伙伴在长期的发展过程中互通有无,在功能上互相补充,在效果上互惠互利。

一体化实践中的昶兴正在从“协作共赢”向“协同共生”迈进。

 



收获之余,一体化探索中的昶兴也有痛点:

·痛点一:管控与赋能

如何把握管理的柔性化程度?激活组织,为个体赋能,打造价值共享系统,培育互利共生系统,减少偏利共生,杜绝寄生共生。

·痛点二:绩效考核与价值创造

如何避免绩效考核的负面影响?组织管理的核心命题是:价值创造、价值评价、价值分配。但当组织成员习惯于绩效考核时,往往会满足于静态的工作,满足于完成指标,缺少创新和冒险精神,形成一种非增长型的组织思维惯性,不利于组织的持续发展。

 

110000容易,有时只要重复一万次即可,最难的还是从01

一体化进程中的昶兴正在经历从01的蜕变,我们坚信,比位置更重要的,是所朝的方向!

 

针对相关律所一体化问题,如有任何疑问和需要,欢迎联系江苏昶兴律师事务所(18014190572)!

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