喜欢篮球的朋友都知道，NBA历史上获得总冠军的球队，大都不是球星最多的球队，而是配合默契，良性互动的球队。

一个明星加上一个好的小弟，能够干掉两个互不买账的明星，这就是协同效应的力量。团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。

提存制体制下，律师自己接案，自己办案，业务量大的带一、二个助手，同所律师之间很少互动，也少有纠纷；而一体化是要将“个体户”改造成流水线上的“产业工人”，需要的是团队成员之间的良性互动。但提成制下的思维惯性，使得一体化变革磨合期的昶兴人开始出现各种不适：

 各种抱怨，各种纠结……

无锡律师事务所昶兴一体化的变革，就在各种纠结与抱怨中逐步展开。

首先从顾问单位的维护开始。2018年8月，昶兴成立常年法律顾问服务中心（简称常法中心），合伙人带头将各自的顾问单位全部交由常法中心统一维护。

常法中心从0到1，将顾问单位维护流程化，流程标准化，研发出昶兴常年法律顾问服务产品1.0版（目前已是2.3版），从签约前的尽调，到签约后的建档、问卷调查、法律体检直到年终的年度服务报告，都统一服务标准。

顾问单位的法律咨询、合同审核等日常事务均有专人分拣、推送给专业律师解答，再有主办律师复核后回复当事人，所有过程均在OA系统进行，既便于对经办人的绩效考核（工作时间、工作质量），又便于知识积累与知识管理。

目前常法中心5名成员维护82家顾问单位，井井有条，彻底改变了原有顾问单位维护工作中的随意与无序；变被动服务为主动服务、标准化服务，让合伙人从繁杂的日常咨询中解脱出来，投身更为重要的工作的同时，客户体验感也大为增强，顾问单位到期续签率达95%以上。

为统一服务标准，减少重复性劳动，各业务部门针对部门特点，分别制定出了民商、刑事、执行等各部门的办案流程，做成项目模板登入OA系统，供部门成员使用，如民商诉讼业务流程共28个步骤，刑事诉讼业务流程共32个步骤。

通常而言，以无锡律师事务所为代表的专业服务机构，其业务类型可以大致划分为三类——高度定制化、专业性和创造性的专家型业务，有一定技术要求但需要依赖经验的经验型业务，以及标准化、流程性的程序型业务。

对于高度定制化、专业性强，需要创造性的专家型业务则有资深律师完成，资深律师负责为客户进行精密诊断，为客户量身定制服务，剩余辅助性工作则有助理律师完成。经验型业务有骨干律师完成，而程序型业务则有低年级律师完成。

对于经验型和程序型业务，通过配备较高的杠杆率可以形成规模和协同效应，从而达到创收的提高和利润率的增加。

为了增加协同效应，每个部门成员均由高到低分为主管律师（部门负责人）、主办律师、律师、助理律师（含实习人员）、业务秘书，所有案件均有主办律师(或律师)与助理律师共同办理，每个业务流程中的辅助性工作均有助理律师完成。

这一方面有效减轻主管律师与主办律师的事务性工作，另一方面也给了律师或助理律师更多的锻炼机会。“让高收费的员工去做低收益的工作，会阻碍这些资深员工累积（提升）专业技能，同时也会阻碍初级员工对专业技能的快速掌握。”

绩效的产生，其实不在于分工，而在于协同效应。

一体化的探索中，还会有各种困阻，但昶兴人使命在肩，初心不改；凭着“包容、担当”的昶兴基因，小步快跑，不断试错，不断矫正。

循梯而上，相信理想与现实终能浑然一体。

没有彻底的利益共同体，就没有真正的命运共同体 ——昶兴一体化思考之一